Le persone che riescono a ispirare e guidare gli altri hanno qualcosa in comune? La verità è che esistono alcuni tratti della personalità che rivestono un ruolo centrale nella capacità di leadership. A questo proposito, la Harvard Law School ha esaminato la storia di questa teoria e ha descritto in dettaglio quali caratteristiche ricorrono più frequentemente nei leader efficaci, secondo gli studi esaminati.
Cos’è la teoria dei tratti della personalità e cosa ne pensa Harvard
La Harvard Law School spiega che la teoria è nata nel XIX secolo con Thomas Carlyle, che attribuiva i grandi eventi storici a figure eccezionali come Giulio Cesare o Napoleone. Questa visione è stata oggetto di critiche.
La prospettiva è riemersa con Francis Galton, il quale sosteneva che solo alcune persone possedevano i tratti necessari per guidare. Questo approccio è stato scartato, anche se ricercatori successivi hanno esplorato quali caratteristiche appaiono associate all’efficacia manageriale.
Negli anni Quaranta, nuovi studi hanno aggiunto variabili organizzative e ambientali, anche se la teoria ha perso forza a favore di altri modelli di leadership.
Secondo la Harvard Law School, l’interesse è riapparso nel decennio 2000, ma ha subito una svolta: la personalità ha smesso di essere considerata un fattore esclusivo ed è stata vista come un’altra componente all’interno di un ambiente caratterizzato da cultura istituzionale, contesto ed eventi esterni.
Le sei caratteristiche personali legate alla leadership, secondo Harvard
La Harvard Law School ha ripreso lo studio sviluppato da Brian J. Hoffman, ricercatore dell’Università della Georgia, che ha organizzato le caratteristiche legate alla leadership in due categorie.
Da un lato, le caratteristiche disposizionali, considerate più profonde e difficili da modificare. Dall’altro, le caratteristiche prossimali, caratterizzate da una maggiore flessibilità e possibilità di miglioramento attraverso la formazione.
Il rapporto ha trovato correlazioni tra entrambi i tipi di tratti e l’efficacia manageriale. Inoltre, ha dettagliato quali sono i sei appartenenti al primo gruppo, cioè quelli radicati e più complicati da acquisire:
- Motivazione: chiaro impulso verso gli obiettivi, con una forte propensione all’azione e all’orientamento ai risultati.
- Energia: capacità di sostenere il ritmo di lavoro e affrontare compiti molto impegnativi.
- Dominanza: capacità di influenzare contesti complessi, assumere il controllo e guidare decisioni strategiche.
- Integrità: coerenza tra azioni e valori, elemento che rafforza la fiducia e la credibilità.
- Creatività: disponibilità a generare soluzioni nuove e approcci originali, identificata come un tratto disposizionale.
- Carisma: capacità di mobilitare e attrarre le persone, strettamente legata alla comunicazione e all’influenza interpersonale.
La Harvard Law School chiarisce che la presenza di questi tratti non consente di prevedere con precisione le prestazioni. Inoltre, cita una revisione della Nanyang Technological University che mette in dubbio la possibilità di anticipare i risultati reali solo sulla base della personalità.
Le sei abilità dei migliori leader, secondo la Harvard Business School
Mentre la Harvard Law School si concentra sui tratti, la Harvard Business School presenta un approccio diverso: sostiene che i leader si formano e che le abilità possono essere sviluppate attraverso la pratica, l’autovalutazione e la formazione formale. L’analisi identifica sei competenze fondamentali:
- Intelligenza emotiva (gestione delle emozioni): integra autoconsapevolezza, autocontrollo, consapevolezza sociale e gestione delle relazioni. Questo influenza direttamente la comunicazione, la motivazione, la delega e la risoluzione dei conflitti.
- Comunicazione (chiarezza e adattamento): comprende la capacità di adattare il messaggio, praticare l’ascolto attivo, comunicare con trasparenza, formulare domande pertinenti e usare il linguaggio del corpo in modo efficace. Secondo Harvard, è uno dei fattori che determinano maggiormente l’efficienza di un team.
- Miglioramento delle prestazioni (stimolo alle prestazioni): include la creazione di fiducia, l’offerta di feedback onesti, la dimostrazione di empatia, la promozione di una comunicazione aperta, l’agire con determinazione e il sostegno allo sviluppo di ogni membro. Harvard sottolinea che gli ambienti che favoriscono l’empowerment aumentano la soddisfazione e riducono il turnover.
- Autoconsapevolezza (riconoscimento dei punti di forza e dei limiti): è fondamentale per valutare le decisioni, adeguare lo stile personale e comprendere il proprio impatto. Harvard riprende il modello del professor Nien-hê Hsieh, che articola tre pilastri: consapevolezza, giudizio e azione.
- Resilienza (flessibilità sotto pressione): si costruisce attraverso la riflessione, l’apprendimento continuo, uno scopo chiaro e legami di sostegno. Consente di sostenere le prestazioni in situazioni di forte richiesta.
- Alfabetizzazione finanziaria (comprensione delle metriche chiave): richiede la gestione di bilanci, indici, flusso di cassa e proiezioni. Harvard sottolinea che la strategia aziendale dipende da queste metriche e che i leader dedicano gran parte del loro tempo a prendere decisioni basate su informazioni finanziarie.
